[Riido] GTM 매니저의 미국 진출 실전 압축 팁!

"What can I help you with?"

10월 8일, SF Tech Week에서 이민자 출신 창업자의 세미나를 들은 뒤였습니다. 그에게 첫 세일즈 경험을 물었고, 답을 들은 다음 이 질문이 돌아왔습니다. 저는 아무 대답도 하지 못했습니다.

그날 숙소로 돌아와 누군가 도와주겠다고 할 때 꺼낼 부탁 세 가지를 만들었습니다. 남은 Tech Week 모임을 돌면서는 상대가 좋다고 할 때 던질 질문과, 그 답에 따라 내밀 제안도 세 가지씩 다듬었습니다.

안녕하세요. Riido에서 GTM을 맡고 있는 민준용입니다. 지난 10월 7일부터 17일까지 서경민 대표와 함께 SF Tech Week와 TechCrunch Disrupt 2026에 다녀왔습니다. 경기주택도시공사(GH)의 '2026 GH 베이스캠프' 프로그램으로 Disrupt에서 부스를 운영했습니다.

저희는 미국에서 AI를 실제 업무에 활용하는 팀들이 어떻게 일하고, 어디에서 막히는지 직접 듣고 싶었습니다. 일하는 방식의 혁신을 이야기하는 만큼, 새로운 기술을 적극적으로 사용하는 팀들의 문제를 가까이에서 확인하고 싶었습니다. 물론 세일즈와 GTM의 기회를 찾는 것도 중요한 목적이었습니다.

Disrupt 부스에서는 사흘 동안 130명이 넘는 창업자, 세일즈·GTM 매니저, 개발자 등과 대화했습니다. 출장 전체로는 LinkedIn에서 66명과 연결됐습니다. 10월 27일 기준으로 PoC를 논의 중인 팀은 4곳이고, Riido를 써 보고 있는 팀은 20곳입니다.

이 글에는 현장에서 사용한 표현을 바탕으로 부탁, 질문, 제안을 정리했습니다. 다음 출장에서 꺼내 쓰기 쉽도록 다듬은 문장과, 제안을 실제 실행으로 옮기기 위해 합의해야 할 내용도 함께 담았습니다. 미국에서 고객을 만나려는 팀들이 첫날부터 활용할 수 있기를 바랍니다.

1/ 답하지 못한 질문에서 탄생한 부탁 세 가지

이번 출장에서 만난 SF의 창업자들은 처음 본 사람에게도 먼저 도움을 제안하곤 했습니다. 받은 도움을 다른 사람에게 전한다는 'Pay it forward'를 현장에서 느낄 수 있었습니다. 제가 한국에서 경험한 네트워킹 자리와 비교하면, 낯선 사람에게 먼저 무엇을 도와줄 수 있는지 묻는 모습이 특히 인상적이었습니다.

그래서 처음 그 질문에 답하지 못한 일이 더 마음에 남았습니다. 상대가 손을 내밀었는데, 정작 저희에게 무엇이 필요한지 설명하지 못한 것이니까요.

돌아보면 저는 도움을 받는 일에도 익숙하지 않았습니다. 도움을 청하면 부족함을 드러내는 것처럼 느껴졌습니다. 그런데 현장에서 만난 사람들은 자신의 어려움을 말하고 도움을 주고받는 일을 관계를 시작하는 기회로 여기는 듯했습니다. 저도 상대의 호의를 편하게 받아들이고, 필요한 것을 구체적으로 말할 수 있어야겠다고 생각했습니다.

그러려면 먼저 우리의 현 상황과 출장 목적, 지금 해결하려는 문제부터 정리해야 했습니다. 그날 만든 부탁은 상대에게 요청하는 행동에 따라 세 단계로 나눴습니다. 직접 소개를 부탁할지, 팀 이름만 물을지, 행사장에서 만날 사람을 추천받을지 상대와의 관계에 맞춰 골랐습니다.

Heavy: 팀 리더 한 명을 소개해 달라는 부탁

투자자, 액셀러레이터, 어느 정도 관계가 생긴 창업자에게는 이메일 소개를 부탁했습니다. 어떤 팀을 만나고 싶은지 설명하고, 저희도 도움이 될 수 있다는 뜻을 함께 전했습니다.

"Could you introduce me by email to one team lead whose team ships with Claude Code or Cursor every day? I'd love to learn how they work, and I think we could help."

매일 Claude Code나 Cursor로 결과물을 내는 팀의 리더 한 분을 이메일로 소개해 주실 수 있을까요? 그 팀이 어떻게 일하는지 배우고 싶고, 저희도 도움이 될 수 있을 것 같습니다.

'AI를 쓰는 회사'라는 넓은 범위보다, Claude Code나 Cursor를 매일 사용하는 팀의 리더 한 명을 떠올릴 수 있도록 했습니다.

Medium: 팀 이름만 알려 달라는 부탁

직접 소개가 부담스러울 수 있는 첫 만남에서는 팀 이름이나 LinkedIn 프로필만 부탁했습니다. 연락은 저희가 직접 하고, 알려 준 사람의 이름은 언급하지 않겠다고 먼저 말했습니다.

현장에서는 이렇게 물었습니다.

"Which two teams would you name that struggle most with handing off AI work?"

AI로 한 작업을 넘기는 과정에서 가장 어려움을 겪는 팀 두 곳을 꼽는다면 어디일까요?

이 질문으로 개발자 세 분의 연락처를 받았습니다. 다만 직접 물어보면서, 이 질문에 답하려면 그 팀의 업무 환경을 알 만큼 가까운 사이여야 한다는 점을 느꼈습니다. 그래서 알려 주기를 망설이거나, 답할 수 있는 사람 자체가 많지 않았던 것 같습니다. 다음에는 상대가 그 팀의 내부 문제까지 판단할 필요가 없도록, 질문을 조금 더 가볍게 꺼내려고 합니다.

"Do you know any teams using AI coding agents heavily? Even one name or LinkedIn profile would help. We'll reach out ourselves and won't mention your name."

AI 코딩 에이전트를 많이 쓰는 팀을 알고 계신가요? 팀 이름 하나 혹은 LinkedIn 프로필 하나만 알려 주셔도 큰 도움이 됩니다. 연락은 저희가 직접 하고, 알려 주신 분의 이름은 언급하지 않겠습니다.

팀 이름을 떠올리는 일만 부탁하고, 실제로 어떤 문제를 겪는지는 저희가 직접 연락해 확인하는 방식입니다.

Zero: 행사장에서 꼭 만나야 할 한 사람을 묻는 부탁

누구에게나 가볍게 꺼낼 수 있는 질문도 준비했습니다.

"Who's the one person at Disrupt I shouldn't leave without meeting?"

Disrupt에서 이 사람만은 꼭 만나고 가야 한다는 분이 있다면 누구일까요?

상대가 직접 소개하거나 제품을 추천할 필요 없이, 제가 이 행사장에서 바로 만나 볼 사람을 알려 줄 수 있는 부탁입니다.

2/ 좋다는 말을 들은 뒤에는 다음 행동을 확인했습니다

이번 출장에서 만난 사람들은 대체로 긍정적으로 반응했습니다. 상대를 불편하게 만들지 않으려는 배려가 대화에서 느껴졌고, 공격적인 표현은 거의 듣지 못했습니다. 그래서 날카로운 질문이나 반박이 나오면 오히려 눈에 띄었습니다. 대화 방식의 차이일 수도 있고, 제품에 관심을 갖고 깊이 들여다보는 것일 수도 있었습니다. 말투만으로 관심의 정도를 판단하기는 어려웠습니다.

10월 8일 세미나에서도 비슷한 이야기를 들었습니다. 미국 고객이 "제품이 마음에 듭니다", "좋은 방향이네요", "더 검토해 볼게요"라고 말하더라도, 그 말만으로 구매 의사를 판단할 수는 없다는 것이었습니다. 다음 미팅, 데모, PoC, 결정 일정처럼 분명한 다음 단계를 확인해야 한다고 했습니다.

저도 "좋네요"나 "써 볼게요" 다음에 무엇을 물어야 하는지 고민했습니다. 저희 설명에 대한 호감이 실제 업무에서 써 볼 의향으로 이어지는지를 확인하고 싶었습니다.

답을 찾으려고 여러 모임에서 다른 사람들이 어떻게 제안하는지 유심히 지켜봤습니다. 제가 본 사람들은 상대가 겪는 문제를 먼저 물었습니다. 자기 제품으로 도움을 줄 수 있다고 판단하면, 그때 진지하게 "저희가 정말 도움이 될 것 같으니 미팅을 잡아 보자"고 제안했습니다.

저도 그 모습을 본 뒤로는 상대의 문제를 먼저 확인해야겠다고 생각했습니다. 저희가 실제로 도움을 줄 수 있는 지점을 파악하고, 그에 맞춰 다음 행동을 제안하기 위해 확인할 내용을 세 가지로 정리했습니다.

3/ 좋다는 말 다음에 물은 세 가지

저희가 확인하려던 것은 팀과 문제의 적합성, 해결 의지, 의사결정 과정이었습니다.

Q1. 우리 제품에 맞는 팀이고 실제로 불편을 겪고 있는가

"Walk me through the last thing your team shipped where AI did a real chunk of the work — what happened between the AI finishing and it going live?"

AI가 상당 부분을 맡았던 최근 결과물 하나를 예로 들어 주시겠어요? AI가 작업을 끝낸 뒤 실제로 배포되기까지 어떤 일이 있었나요?

이어서 물었습니다.

"Who else touched it?"

그 과정에 또 누가 참여했나요?

AI가 큰 몫을 한 최근 결과물 하나를 두고, AI가 일을 끝낸 뒤 배포되기까지 무슨 일이 있었는지 듣는 질문입니다.

저희는 최근 30일 안의 사례가 있고, 두 명 이상이 그 결과를 넘겨받았다면 우선 자세히 이야기를 들어볼 팀으로 봤습니다. 이어서 맥락을 다시 설명하거나 이미 한 일을 다시 작업한 장면이 있었는지 확인했습니다. 여러 사람이 참여하는 과정에서 실제로 어떤 불편이 생겼는지를 알아야 Riido가 필요한 팀인지 판단할 수 있었습니다.

다만 처음부터 이 질문을 꺼내면 좋은 말만 돌아오기 쉬웠습니다. AI에 대한 생각이나 요즘 관심사를 먼저 나눈 뒤에 물었을 때 더 솔직한 대답을 들을 수 있었습니다.

Q2. 그 불편을 해결하려고 무엇을 해 보았는가

"What have you already tried to fix that — a script, a shared doc, another tool — and what's still annoying about it?"

그 문제를 해결하려고 스크립트, 공유 문서, 다른 도구처럼 이미 시도해 본 것이 있나요? 그래도 여전히 불편한 점은 무엇인가요?

이미 시간이나 돈을 들여 고쳐 보려 했다면 해결 의지가 드러난 셈입니다. 그 과정에서도 남아 있는 불편을 현재 제품으로 해결할 수 있다면, 해당 장면에 맞춰 3분 데모를 보여 줍니다.

"그냥 참고 있다"는 답에는 이유를 한 번 더 물어볼 필요가 있습니다. 불편이 크지 않을 수도 있고, 마땅한 대안을 찾지 못했거나 도구를 바꿀 권한이 없을 수도 있습니다. 이유를 확인한 다음 데모를 보여 줄지, 업무 이야기를 더 들어볼지 판단합니다.

Q3. 누가 결정하고 어떤 절차를 거치는가

"When your team last started paying for a new AI or dev tool, who decided, and how long did it take?"

팀이 최근에 새 AI 도구나 개발 도구에 돈을 내기 시작했을 때, 누가 결정했고 얼마나 걸렸나요?

지난번 구매 과정을 들으면 누가 결정에 참여했는지와 얼마나 걸렸는지 짐작할 수 있습니다. 이어서 이번에도 같은 사람이 결정하는지, 별도로 거쳐야 할 절차가 있는지 확인합니다.

결정하는 사람과 연결될 수 있고, 30일 안에 움직일 수 있으며, 요구 조건이 지금 제품으로 해결할 수 있는 범위라면 우선 다음 단계를 제안합니다. 여기서 30일은 저희가 후속 대화의 우선순위를 정하기 위한 기준입니다.

한 유니콘 기업 창업자에게서는 미국의 소프트웨어 구매 결정이 대체로 3개월을 넘기지 않고, 실무자에게서 위로 올라가는 경우가 많다는 조언도 들었습니다. 실제 현장에서는 조직마다 절차가 다르다는 점도 확인했습니다. 한 금융기관은 파일럿 이야기가 나오자 IT와 리스크 부서의 검토를 거쳐야 한다고 했습니다. 대화 상대의 관심에 더해, 도입을 결정하는 다른 부서의 절차까지 확인해야 했습니다.

질문을 만드는 것으로 끝나지는 않았습니다. 이 질문들을 자연스럽게 꺼낼 수 있는 대화 주제를 정하고, 그 주제로 이야기를 나누다가 하나씩 묻는 것이 더 중요했습니다. 세일즈처럼 느껴지지 않게 대화를 이어 가다가, 저희가 도울 수 있는 지점이 보이면 다음 미팅으로 이어 가는 것이 핵심이었습니다. 그래서 모임의 성격마다 이 질문들로 이어질 대화 주제를 따로 준비해 갔습니다.

4/ 답에 따라 제안을 골랐습니다

세 질문의 답을 들으면 다음 대화의 방향이 보입니다. 저희는 기본 방향을 이렇게 잡았습니다.

• Q1이 No라면: 제품 도입 제안은 하지 않고, Zero 부탁으로 다른 만남을 이어갑니다.
• Q1만 Yes라면: 업무와 불편을 더 자세히 이해하기 위한 Discovery 콜을 제안합니다.
• Q1과 Q2만 Yes라면: 체험판을 제안하고, 의사결정자나 구매 절차처럼 아직 확인하지 못한 조건을 함께 살핍니다.
• 세 가지가 모두 Yes라면: 실제 업무로 가치를 확인하는 PoC를 제안합니다.

같은 답을 들어도 다음 행동은 달라질 수 있습니다. 의사결정자를 만나야 한다면 소개를 부탁하고, 보안이나 구매 검토가 필요하다면 해당 절차부터 확인해야 합니다.

모든 제안은 "지금 겪고 계신 문제를 해결하는 데 저희가 분명 도움이 될 수 있을 것 같아요"라는 말로 시작했습니다. 아래는 현장에서 사용한 제안을 바탕으로 다듬은 문장과, 상대가 동의했을 때 함께 정해야 할 후속 단계입니다.

PoC: 현재 스프린트의 실제 업무 하나로 2주

"Would you run one real task from your current sprint in Riido with one teammate for two weeks? Could we also set a date today to decide together whether it's worth paying for?"

지금 스프린트의 실제 업무 하나를 동료 한 분과 함께 2주 동안 Riido에서 진행해 보시겠어요? 돈을 낼 만한지 함께 판단할 날짜도 오늘 정해 둘 수 있을까요?

제안이 받아들여지면 어떤 업무를 할지, 누가 함께할지, 누가 결과를 판단할지, 언제 시작하고 끝낼지를 정해야 합니다. 무엇이 달라지면 계속 쓸지도 함께 합의할 필요가 있습니다.

해당 팀의 문제에 따라 맥락을 다시 설명하는 횟수, 중복 작업의 발생, 업무를 넘기는 데 걸리는 시간 등을 확인할 수 있습니다. 시작에 동의한 팀과는 48시간 안에 셋업 콜을 잡는 것을 목표로 했습니다.

Trial: 동료 한 명과 이번 주에 체험

"Would you and one teammate try it on a free trial this week if I send you a 3-step setup guide tonight?"

오늘 밤 3단계 셋업 가이드를 보내 드리면, 이번 주에 동료 한 분과 함께 무료 체험으로 써 보시겠어요?

무료 플랜이나 기간이 정해진 무료 체험 등 실제 제공하는 조건에 맞춰 안내합니다. 제안을 수락하면 당일에 셋업 가이드를 보내고, 7일 뒤에 체크인하는 방식으로 후속 일정을 잡습니다.

Discovery: Riido가 맞는지 함께 살펴보는 20분 통화

"I really think we can help you with this. Could we do a 20-minute call next week to find out how we can help each other?"

이 문제에 저희가 정말 도움이 될 수 있을 것 같아요. 다음 주에 20분 정도 통화하면서 서로 어떻게 도울 수 있을지 알아볼 수 있을까요?

통화에 동의하면 헤어지기 전에 일정을 정하고 당일에 초대를 보냅니다. 어떤 업무를 함께 살펴볼지도 미리 알려 두면 다음 대화를 구체적으로 시작할 수 있습니다.

💡 세 제안의 공통점은 다음 행동과 그 행동을 할 날짜까지 제안한다는 것입니다. 상대가 좋다고 말한 뒤에 무엇을 함께할지 정해야, 그 관심을 실제 실행으로 이어 갈 수 있습니다.

5/ 고객이 기대하는 것과 실제 경험을 맞춰야 합니다

미국에서 만난 창업자들은 평판과 신뢰를 중요하게 이야기했습니다. 세미나에서는 초기 고객이 제품을 선택하는 동시에, 문제가 생겼을 때 책임질 사람을 믿고 선택한다는 이야기를 들었습니다. Disrupt 첫날 만난 한 창업자도 30분 동안 자신의 세일즈 경험을 들려주며 신뢰를 강조했습니다.

그 이야기는 부스에서 저희 제품을 설명하는 방식을 돌아보게 했습니다.

첫날에는 준비한 피치에 따라 에이전트 기능부터 설명했습니다. 그런데 그 내용에는 앞으로 만들 기능도 포함돼 있었습니다. 짧은 대화 속에서 고객이 계획된 기능을 지금 사용할 수 있는 기능으로 받아들일 수 있겠다는 걱정이 생겼습니다.

그래서 둘째 날부터는 순서를 바꿨습니다. 지금 어떤 도구를 왜 쓰는지 먼저 길게 묻고, 그다음에 협업 도구로서 Riido가 무엇이 다른지 설명했습니다. AI 기능을 어떻게 사용할 수 있는지, 사용자의 에이전트와 어떻게 협업할 수 있는지, 지금 가능한 범위를 분명하게 이야기했습니다. 앞으로 추가할 기능도 따로 설명했습니다.

행사장에서 저는 Riido를 대표하는 사람이었습니다. 제가 설명한 기능과 약속한 일정은 고객이 Riido를 판단하는 기준이 될 수 있었습니다. 제품을 써 보기 전에 생긴 기대가 실제 경험과 이어지도록 해야 한다고 느꼈습니다.

소개를 부탁할 때도 같은 원칙이 적용됐습니다. 처음 만난 사람은 저희 제품을 경험해 보지 못했습니다. 팀 이름을 알려 주는 일이 자신의 추천이나 보증으로 받아들여질까 부담스러울 수 있었습니다. 그래서 알려 준 사람의 이름을 언급하지 않겠다고 말했고, 실제 연락에서도 그 약속을 지켰습니다.

가이드를 보내기로 한 날에 보내고, 함께 정한 일정에 맞춰 후속 연락을 하는 일까지 저희가 책임져야 했습니다. 그 약속을 지키는 일이 다음 대화를 이어 갈 근거라고 생각했습니다.

6/ 써 보겠다는 반응 다음에는 계속 쓸 이유가 필요했습니다

현장에서 에이전트를 많이 쓰는 팀일수록 사람이 병목이 된다는 이야기를 여러 번 들었습니다.

"코딩 에이전트 열 개를 동시에 돌리는데, 결국 내가 병목 지점에 있는 것 같아요."

저는 이 말을 사람의 확인과 조율을 거쳐야 다음 일이 진행되는 상황으로 받아들였습니다.

Tech Week의 한 모임에서 만난 개발자는 리니어(Linear)로 에이전트 10개 이상을 조율하고 있었습니다. 리니어 밖에 에이전트의 실행과 작업을 조율하는 하네스를 직접 만들어 써야 하는 것이 불만이었습니다. 그런데 그렇게 만든 뒤에도 여러 에이전트가 같은 태스크를 동시에 맡거나 같은 내용이 중복으로 들어가는 일이 계속 생긴다고 했습니다.

이 사례에서 필요한 것은 요청을 전달하는 방법과 함께, 누가 어떤 일을 맡았고 어디까지 진행했는지를 공유하는 방법이었습니다. 여러 에이전트의 작업이 겹치지 않도록 조율하는 일까지 필요했습니다. 그래야 사람이 중복 작업을 계속 확인하고 조정하는 부담을 줄일 수 있습니다.

그런 대화를 나누면서 제가 현장에서 가장 반응이 좋다고 느낀 설명은 이것이었습니다.

"사람이 AI들 사이의 메신저가 되고 있습니다. 이제 동료의 AI에게 바로 일을 맡기세요."

Riido에서는 로컬 AI(Claude, Codex처럼 내 컴퓨터에서 실행하는 AI 애플리케이션)를 팀원으로 등록해 작업을 배정하고 댓글로 소통할 수 있습니다. AI 사이의 직접 협업은 계획된 기능입니다. 앞으로 확인할 것은 Riido가 실제 업무에서 사람의 전달과 조율 부담을 얼마나 줄일 수 있는지입니다.

처음에는 Riido를 '지라(Jira) 대체'로 소개했습니다. 그러면 대화가 바로 리니어, 노션(Notion) 등과의 기능 비교로 흘러갔습니다. 저희가 만난 지라 사용자들은 대부분 회사의 방침에 따라 쓰고 있었고, 직접 도구를 고를 수 있는 팀은 주로 리니어나 아사나(Asana)를 사용했습니다. 불편함이 있어도 모회사가 정한 도구이거나, 무료 혜택이 있거나, 이미 손에 익었다는 이유로 쉽게 바꾸지 못했습니다.

그래서 상대가 지금 겪는 문제를 먼저 짚는 설명이 필요했습니다. 피치에 대한 긍정적인 반응은 그 문제에 공감하는지 알아보는 출발점이었습니다. 실제로 도입할 이유가 있는지는 구체적인 업무와 후속 대화에서 더 확인해야 했습니다.

이번 행사에서 만난 사람들은 새로운 서비스를 써 보는 데 비교적 열려 있었습니다. 흥미가 생기면 바로 사용해 보고 피드백을 주는 모습도 인상적이었습니다. 계속 쓸 이유는 제품을 사용하는 과정에서 확인돼야 했습니다.

기능이 안정적으로 동작하는 것은 기본이고, 우리가 해결하려는 문제가 고객의 실제 불편과 맞닿아 있어야 했습니다. 이번 출장에서 제품의 완성도를 다시 생각하게 된 지점입니다.

7/ 다음에 미국에 간다면

1. Tech Week처럼 여러 모임이 이어지는 주간을 활용하세요

저희는 Disrupt 전에 Tech Week의 여러 모임을 돌며 질문과 대화 방식을 다듬었습니다. 그 시간이 없었다면 Disrupt에서 많이 헤맸을 겁니다.

사람이 거의 빠진 자리도 그냥 지나치지 마세요. 어디에서 누구를 만날지 예상하기 어려웠습니다. 저희도 지나가며 마주친 분이 유니콘 기업의 대표였습니다.

2. 목적에 맞는 자리를 고르세요

저희에게 파일럿에 대한 관심과 구체적인 업무 이야기가 집중적으로 나온 곳은 Disrupt였고, 조언과 네트워크는 주로 사이드 이벤트에서 남았습니다. 하루에 LinkedIn으로 연결된 사람도 Disrupt에서는 12명 정도, 사이드 이벤트에서는 4명 정도였습니다.

행사 뒤 모임에서는 Riido 설명은 짧게 하고, 사적인 이야기를 길게 나눴습니다. 그런 자리에서는 서로를 알고 신뢰를 쌓는 시간이 필요했습니다.

3. 연락처와 대화 내용을 그 자리에서 남기세요

대화가 끝나면 LinkedIn QR이나 명함 사진을 받고, 상대의 이름과 회사, 나눈 이야기를 바로 기록해 두세요. 하루에 여러 사람을 만나면 누구와 어떤 이야기를 했는지 금방 헷갈립니다.

헤어지자마자 휴대폰 음성 메모나 노트에 짧게 남겨 두면, 돌아와서 후속 연락을 할 때 도움이 됩니다.

4. 사전 섭외는 좁고 깊게 하세요

다음에는 대상을 30명 안쪽으로 줄이고, 행사 전에 15분 온라인 콜부터 잡아 보려고 합니다.

행사 포털의 미팅 기능도 먼저 한 건으로 시험해 보세요. Disrupt에서는 전용 앱으로 미팅을 제안할 수 있었지만, 상대가 수락하기 전의 초대만으로는 미팅 테이블을 확보할 수 없었습니다. 저희는 이 과정에서 나흘 동안 미팅 초대를 36번 다시 보냈습니다.

초대를 보내는 것과 실제 미팅 자리를 확보하는 과정이 어떻게 연결되는지 먼저 확인할 필요가 있었습니다. 다음에는 전용 앱과 함께 LinkedIn으로도 연락해 보려고 합니다.

5. 피치와 데모를 현지 고객에 맞춰 준비하세요

상대가 겪는 문제부터 이야기하고, 무료 체험을 어떻게 시작하는지 바로 보이게 하세요. 데모 속 인물과 데이터도 현지 고객이 이해하기 쉽게 준비하면 좋습니다.

가격이나 팀 규모처럼 현장에서 안내할 기본 숫자는 출국 전에 팀 안에서 맞춰 두세요. 어떤 기능을 지금 쓸 수 있고, 어떤 기능이 계획돼 있는지도 같은 기준으로 설명할 수 있어야 합니다.

Disrupt 마지막 날에는 다른 부스를 돌며 먼저 이야기를 들었습니다. 저희가 뭘 하는 곳인지 물어오면 소개하고 LinkedIn을 주고받았습니다. 발이 정말 아팠지만 재미있었습니다.

잘되지 않았던 대화에서도 다음에 바꿀 질문과 부탁을 찾을 수 있었습니다. 그렇게 준비한 말들이 다음 만남을 시작하는 데 도움이 됐습니다.

이제 누군가 "What can I help you with?"라고 물으면 바로 답할 수 있습니다. 다음 목표는 지금 논의 중인 PoC의 업무와 참여자, 시작일과 종료일을 합의해 실제로 진행하는 것입니다. 그리고 그 과정에서 한 약속을 하나씩 지키는 것입니다.

여러 AI와 함께 일하면서 사람이 병목이 되고 있다면, Riido에서 사람과 AI가 같은 맥락에서 일하는 방식을 확인해 보세요.